快速发展中的集团，组织机构愈发庞杂，对外对内经营时，实现业务部门与财务部门的数据共享，独立精准核算是实现企业小而美的关键。

 企业介绍

成都华泰燃气设备有限公司（简称“华泰燃气”）成立于1996年，位于“天府之国”的四川省成都市。华泰燃气专注于燃气输配设备研发、设计、制造、营销与服务，是燃气输配领域产品与服务系统解决方案的专业提供者。华泰燃气产品规格齐全，服务功能完善，能为用户提供各种规格的设备及全方位的燃气输配方案，产品涵盖气体处理、输送、调压、计量、加臭、控制等整个燃气产业链。

“就像打麻将一样，阿米巴研究得越深就越能发现其中的奥妙。搞经营的人，透过阿米巴可以发觉数据背后隐藏的很多东西，它就像是企业内部管理的体检表。”成都华泰燃气总经理章建明告诉我们说。自从在公司上下实践了阿米巴管理，现在章建明每天晚上都要登陆金蝶K/3 Cloud ERP系统去查看各事业部的阿米巴报表，发现问题，然后找人沟通问题，最后解决问题。“不再像以前那样只能凭感觉来做决定”，这是章建明最深的感触。

从心出发，七步推行阿米巴

华泰燃气与阿米巴的结缘始于2012年底。阿米巴经营强调的全员参与、独立核算、持续改善，种种都与章建明的管理理念相贴合。实践的过程中，章建明发现，阿米巴的体系和传统的管理体系有着很大区别。阿米巴将企业化为一个个小的经营单并进行独立核算，且存在着内部交易。章建明制定了“七步”来实际推行阿米巴：

• 经营理念的导入。“思想的统一很重要”，章建明说。

• 组织划分。章建明根据华泰燃气的特点进行了事业部划分，并且把营销团队单独设为了一个事业部，各事业部均独立核算且进行内部交易。

• 构建阿米巴报表。每个事业部都有自己的阿米巴报表，能直接体现出这个事业部的经营利润。

• 厘清权责。即把每个事业部的权责定义好和分配下去，哪些有申请权、哪些有审批权，以及超出预算之后的审批权限都做出定义。

• 内部交易与独立核算。内部交易的前提，一是划分清楚组织，二要把所有的物料、服务、产品在各个环节进行区分，进行组织间结算价格的核定。

• 业务分析与循环改善，即每个月根据每个事业部的业绩报表做出分析并进行循环改善。第七步，将业绩评价的结果运用于人事考核。

• 将业绩评价的结果运用于人事考核。

系统落地，实现阿米巴管理核心

章建明发现，让阿米巴管理真正在华泰燃气生根发芽，必须要有软件系统的支撑。“我们选择了金蝶新K/3 Cloud，因为K/3 Cloud可以很好地解决最核心的‘多组织核算与内部交易’的问题。”章建明说。

在华泰燃气，四大事业部间存在频繁的交易关系。如果使用原有的信息系统，每笔交易往来至少要出具六张业务单据，而成本核算则要在不同的事业部账簿中分别完成，工作量极大，且数据容易产生偏差，无论是对于考核还是领导层做决策都无益。

明确了客户需求，借着新ERP系统上线的契机，金蝶K/3 Cloud帮助华泰燃气实现了：

组织间结算平台

在K/3 Cloud上建立起组织间结算平台。新系统中，各业务组织之间发生的往来交易清楚明晰，仅使用一张业务单据就可以将事业部之间内部交易的来龙去脉理清楚，并且一笔业务单据可以同时生成多个事业部的财务记录。

统一核算口径，实现数据共享

借助金蝶K/3 Cloud阿米巴报表和多核算体系设计，华泰燃气实现了统一的核算口径，业务部门与财务部门实现了数据的共享。现在，财务部门能够轻松地提取各事业部业务数据进行财务数据核算与分析，核算准确度和核算效率大幅提升，不仅业务部门对期末的绩效考核数据的认可度直接上升，也为管理决策和持续改善提供了准确的数据支撑。并且，如果发现问题，财务还可以方便地寻根查源、理出责任单位。

各环节管理成效初显

一年下来，每天坚持0.1%的持续改善，已经让阿米巴的推行显露出不错的成效。即使在2014年燃气设备行业整体不景气的形势下，华泰燃气依然保持了稳步的增长。

采购环节

以往采购一旦发生漏单，就会直接影响生产、影响交期。但现在系统会根据相同要求的到货时间自动归集几十甚至几百张单据并发布任务。相比原来动辄20多天的采购周期，现在1天之内就能确认下来。

生产环节

借助新系统的上线，华泰燃气将物流线全程拉通。现在生产不再被动受制，不仅可以根据BOM表快速确定所需物料，并且能通过系统快速查询到物料欠缺及物料采购的信息，还可以预先知道哪些订单要进行排产，从而事先早做安排和协调。对时间节点的严格把控，有效避免了漏单的情况发生，准交率的显著提高直接提升了客户对华泰燃气的满意度和信任度。

销售环节

华泰燃气改变了以往的人工管理模式，建立了完备的客户资料系统和销售管理系统，以客户关系牵头，销售追本逐源，有问题及时找到相关负责人。